يبيّن تقرير جديد صادر عن جمعية المحاسبين القانونيين المعتمدين البريطانية الأمور الأساسية التي ينبغي أن يتقنها قادة الأعمال في قطاع النفط والغاز إن أرادوا النجاح في هذا العصر الأكثر تقلباً وتنافسية الذي يشهده القطاع على الإطلاق.

ومع انخفاض أسعار النفط إلى ما دون 30 دولاراً للبرميل اليوم وللمرة الثانية هذا الأسبوع مع عدم استبعاد حصول انخفاض إضافي في الأسعار، توضح فاي شويا، رئيسة قسم العقود الآجلة لدى جمعية المحاسبين القانونيين المعتمدين البريطانية التالي:

“يعتبر الآن خطر الانخفاض جدياً للغاية بالنسبة للعديد من شركات النفط والغاز. تجمّعت ثلاثة عوامل مهمة لإثارة العاصفة المثالية في هذا القطاع. الأول هو انخفاض التدفقات النقدية بسبب أسعار النفط المنخفضة. والثاني هو الدين القائم المعلّق. أما العامل الثالث فهو ما يعرف بـ”تغيّر الطاقم الكبير” بما أن التقاعد الوشيك لكبار الاحترافيين الخبراء خلال السنوات الخمس المقبلة سيخلّف فراغاً كبيراً غداة حصوله”.

وسيكون قادة الأعمال القادرين على توجيه دفة منظماتهم بنجاح خلال هذه الفترة الحافلة بالتحديات في موقع يؤهلهم للازدهار. إذاً ما الذي ينبغي أن يأخذه القائد الناجح بعين الاعتبار وهو يفاوض هذه التحديات؟

ووفقاً للسيدة فاي شيوا، وبعد تحليل ظروف السوق والوقوف عند رأي مجموعة من اللاعبين الاستراتيجيين الأساسيين في القطاع، برزت أربعة مجالات تركيز أساسية.

وقالت في هذا السياق: “إن العامل الأساسي المساعد على تخطي الأمواج المتلاطمة التي نشهدها حالياً في قطاع النفط والغاز يكمن في الإدارة الجيدة للنمو والتكاليف والتمويل والتأثيرات الخارجية. ضع هذه العوامل الأربعة تحت السيطرة وامنح منظمتك الفرصة الأفضل للنجاح”.

إدارة النمو

حدّد المشاريع التي تنطوي على درجة مرتفعة من الشكوك وأجلّها. كُن قاسياً لا سيما مع تلك المشاريع التي في بدايتها والتي يمكن إلغاؤها دون الكثير من الضجيج.

ابحث عن شركاء لمشاركة مخاطر المشاريع – ومنافعها بالطبع. على سبيل المثال من خلال بيع جزئي لحصة تشغيلية في اكتشافات جديدة.

وإن كان في وسعك، استكشف فرصاً للنمو من خلال الاستحواذ في مجالات تفتح المجال للدمج كما هو الحال مثلاً بالنسبة لخدمات حقول النفط. وما من سبب من شأنه أن يدفع المنظومة الحالية نحو عقلية تشلّ النمو. قد تكون هنالك فرص قيّمة للنمو في الوقت الحالي مثلاً من خلال الدمج والاستحواذ أو من خلال مواصلة الاستثمار في مشاريع مهمة وطنياً وعالية المستوى مع قيمة أطول أمداً.

إدارة التكاليف

لا تفرّط في جميع أصولك دون تمييز بين غث وسمين. ركّز مبيعات أصولك على الأصول غير المركزية بالنسبة للاستراتيجية طويلة الأمد قدر الإمكان. فالمنظمات ذات التركيز الأقوى على أساسياتها تعتبر على الدوام مجهزة بشكل أفضل في أوقات الضغط أو التقلب الشديد.

وفي حال كان من غير الممكن التخلص من الزيادات، قم بإدارتها بعناية آخذاً في الحسبان تأثير فجوة المهارات، وتأكد من الجهوزية للنمو المستقبلي عندما تنتعش أسعار النفط من جديد.

قم بإعادة التفاوض بشأن الحسومات مع المقاولين لإدارة تكاليف الخدمة والإنفاق الجاري. وقد يوجد مجال هنا خاصة وأن مزوّدين عديدين قد يفضلون الحصول على هوامش ربح أقل بدلاً من تعطّل المعدات، في هذه المرحلة الصعبة التي نشهدها حالياً.

إدارة التمويل

على المدى القريب قد يتمحور كل شيء حول البقاء ولكنّ ينبغي أن لا تغفل عينك عن سيناريو معقول للنمو على المدى الطويل. ولمنح منظمتك الفرصة الأفضل لاستقطاب التمويل، احرص على أمن تدفّق الدخل الحالي حتى لو كان منخفضاً. هذا الاستقرار أساسي لضمان وجود تدفّق متواصل في الدخل.

ومن المهم صياغة تأثير معدلات الفائدة المرتفعة على البنك المَصدر وتمويل الدين. حاول الحصول على صورة واقعية إذ أنه من غير الممكن تخطيط أسعار النفط على مسار آمن ومتصاعد لدفع معدلات الفائدة الأعلى من خلال الدخل المستقبلي كما كان الأمر عليه في الماضي.

وحيث أن تقليل كل من المخاطر والانكشاف يصبح أمراً حاسماً، استكشف خيارات للتمويل غير الاستدانة. على سبيل المثال، مع المستثمرين المتخصصين في حصص الملكية الذين يعملون حصرياً في قطاع النفط والغاز. وبالمختصر، فإن صناديق الملكية الخاصة ستكون في صفّك.

إدارة التأثيرات الخارجية

ينبغي أن تتطلع منظمتك إلى صوت واضح ومحترم حول قضايا القطاع الأساسية مثل الدور الداعم الذي تلعبه الحكومة من خلال القوانين وأطر الشفافية العالمية أو الحوافز الضريبية لدعم الإيرادات المخفضة.

وعلى صعيد مماثل، فإن مكافحة الأزمات على الأمد القصير غير الممكن تفاديها لا ينبغي أن تكون على حساب التطلع طويل الأمد. كما ينبغي أن تأخذ في الاعتبار التقييم المتواصل للقضايا الاستراتيجية مثل سياسة التغيّر المناخي (سي أو بي 21) وتأثيراتها على المدى القريب والبعيد.

Four Areas every Oil and Gas Chief Needs to Master If They Want to Weather the Sector’s Perfect Storm

A new report from ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants) outlines the key things business leaders in the oil and gas sector need to master if they want to be successful in the most volatile and competitive era the sector has ever seen

With oil prices plummeting to below $30 dollars a barrel today for the second time this week and further drops in price not out of the question, Faye Chua, head of futures at ACCA says

“Right now, the risk of going under is a very real one for many oil and gas companies. Three major factors have combined to create a perfect storm in the sector. One – lower cash-flows due to depressed oil prices. Two – the existing debt overhang. And three – the so-called ‘great crew change’ as the impending retirement of senior expert professionals over the next five years leaves a talent vacuum in its wake

Business chiefs who can successfully steer their organisation through this challenging period will be set to prosper. So what should the successful leader consider as he or she negotiates these challenges

According to Faye Chua, after analysing market conditions and taking the views of a range of key strategic players in the sector, four key areas of focus emerged

“The key to navigating the choppy waters we are currently experiencing in the oil and gas sector is good management of growth, costs, funding and externalities. Get those four factors under control and you give your organisation the best chance of success

Growth Management

Identify and post-pone projects with a high degree of uncertainty. Be especially ruthless with any at the early stages of development which can be killed without much fuss

Seek partners to share in the risk – and of course, reward, of projects. For example, through part-sale of operating interest in new discoveries

If you can, explore opportunistic growth via acquisition in areas with room for consolidation, for example oilfield services. There is no reason that the current environment should lead toe a growth paralysis mindset. There could be valuable growth opportunities right now, for example via M&A or by continuing investment in nationally important, high-profile projects with longer-term value

Cost Management

Do not throw out the baby with the bath-water. Concentrate your asset sales on those not central to long-term strategy as much as possible. Organisations with a strong core focus are always better prepared in times of extreme stress or volatility

Where redundancies are inevitable, manage them carefully to account for skills-gap impact, and ensure readiness for future growth when the oil price rebounds

Re-negotiate discounts with contractors to manage service costs and on-going expenditure. There could be room here as many suppliers may prefer lower margins to idle machinery in the challenging times we are currently experiencing

Funding Management

In the near term it can often all be about survival but do not lose sight of a credible growth story for the longer-term. To give your organisation the best chance of attracting funding, ensure the security of your current income stream, even if it is reduced. That stability is key to ensuring there is a consistent stream if income

It is important to model the impact of rising interest rates on sourcing bank and debt funding. Seek a realistic picture as oil prices cannot be modelled on a safe, upward trajectory to pay for higher rates with future income as they have been in the past

As minimising risk and exposure becomes critical, explore non-debt options for funding. For example, with specialist equity investors who play exclusively in the oil and gas sector. In short, private equity funds are going to be your friends

Managing externalities

Your organisation should aspire to a clear and respected voice on key sector issues such as the advocating role of government, whether via regulations and global transparency frameworks, or tax incentives to support reduced revenues

On a similar note, the inevitable short-term fire-fighting should not come at the expense of the long view. You should also be looking at on-going evaluation of strategic issues such as climate change policy (COP 21), and its implications in the near and longer term